Travaillez-vous pour un manager ou un leader? Et si vous avez une équipe sous votre responsabilité, êtes-vous leur manager ou un leader?

Ces deux questions s’appliquent à la fois au monde de l’entrepreneuriat et à l’arène des entreprises Congolaise. Voici les trois dimensions que j’en suis venu à observer, chacune avec des sous-implications plus profondes et plus larges.

Bien faire les choses, ou faire les choses bien?

Y a-t-il une différence? Absolument. Un manager est soucieux de s’assurer que les règles sont suivies correctement et que le travail est effectué avec précision. Ce rapport d’activité hebdomadaire? Mieux vaut le faire à temps et avec le titre, la mise en forme et les mesures précis, sinon il y aura du sang. Préparez-vous à avoir des réponses dans votre poche arrière lorsque des personnes les plus hauts posent une question ou deux.

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Les managers ne veulent pas faire de vagues, ils veulent donc s’assurer que les processus existants sont respectés. Cela ne veut pas dire que les gestionnaires ont tort; c’est simplement pour déclarer que les managers sont généralement peu enclins à prendre des risques. Les managers vous gèrent comme ils veulent faire plaisir à leurs supérieurs, c’est-à-dire en suivant les instructions afin qu’aucune surprise (bonne ou mauvaise) n’apparaissent. Bien faire les choses est une autre façon de dire «minimiser les risques». Et même si ce n’est pas nécessairement une mauvaise qualité, ce n’est certainement pas très inspirant.

Les leaders font les choses bien, même si cela signifie briser les conventions. Si vous lancez un nouveau produit et que cela n’a aucun sens de préparer un rapport d’activité hebdomadaire pour lui, un leader ne vous demandera pas automatiquement de le faire. Ils feront activement valoir leurs arguments et établiront les attentes appropriées pour soit modifier la cadence de déclaration de manière plus appropriée, soit renoncer entièrement à la pratique. Les dirigeants qui se concentrent sur la bonne chose gèrent les gens en les encourageant à réfléchir de manière critique sur la raison pour laquelle une tâche doit être effectuée, plutôt que sur un suivi mécanique. Dans leur esprit, il est plus important d’effectuer des tâches qui rapportent une bonne valeur au temps passé que de simplement cocher un autre élément «requis» d’une liste de contrôle. Par conséquent, un leader contestera de manière appropriée le statu quo en prenant des mesures qui ont du sens, plutôt que de rendre le système heureux par défaut.

Quantifier la valeur, ou créer de la valeur ?

Les managers priorisent la quantification et la mesure de la valeur. Ils sont souvent obsédés par le suivi des résultats afin de faire rapport sur des cibles spécifiques. Il n’y a rien d’intrinsèquement mauvais avec ce comportement et, en fait, être en mesure de vérifier des choses comme les revenus, les bénéfices, le volume et les coûts est essentiel pour être un bon manager dans de nombreux cas. Mais les managers qui sont hyper focalisés sur la valeur de comptage ont tendance à manquer la vue d’ensemble en cherchant des cibles à court terme qui peuvent être activement préjudiciables à une entreprise à long terme. Par exemple, j’ai déjà travaillé avec un chef de produit qui a délibérément fixé des prix inutilement bas pour augmenter les métriques de base d’installation de logiciels initiales, ce qui était excellent pour présenter la «traction» d’un tout nouveau produit. Il a commencé à abuser de l’argument par défaut: «Ça va. Voyons d’abord le volume et ensuite nous soucions du profit!  » Parfois, même le volume ne peut pas sauver votre entreprise.

Il faut toute une équipe pour créer un excellent logiciel et un seul mauvais manager pour détruire toute la sueur et le travail acharné.

Les leaders se concentrent sur la création de valeur. Ils ne rejettent pas l’importance de mesurer les performances, mais pour eux, la quantification des résultats n’est qu’une pratique exemplaire de base. Les vrais leaders réfléchissent toujours à la manière de faire croître le chiffre d’affaires ou de minimiser la structure des coûts (d’où la création de valeur). Pour ce faire, ils peuvent utiliser des itinéraires et des risques créatifs, prenant souvent des paris calculés qui augmentent les coûts à court terme, mais peuvent potentiellement récolter des bénéfices à long terme. Le défi pour les dirigeants est de savoir comment influencer une organisation pour accepter les risques à court terme et gérer les attentes pour que la stratégie à long terme soit finalement payante.

Contrôler par la peur, ou Montrer l’exemple ?

Les managers vous donnent des tâches et vous indiquent les conséquences de ne pas les accomplir d’une certaine manière. Ils organisent une équipe autour des pénalités, explicitement ou pire, en amarrant des points sous la table sans la porter à votre attention (jusqu’à ce qu’il soit déjà trop tard). Comme mentionné ci-dessus, les managers aiment mesurer les choses. Parfois, ces mesures ont un sens; nous les appelons CIP (clés indicateurs de performance ). D’autres fois, les managers sont juste paresseux et se cachent mécaniquement derrière un mur d’exigences et de conséquences byzantines pour vous conduire comme un fouet conduit un âne. Les managers qui font cela partagent souvent des histoires comme: « Oh oui, vous allez vouloir faire X de cette façon, parce que la dernière fois que quelqu’un ne l’a pas fait, Z est arrivé, et nous ne voulons pas cela. » Ils le font passer pour des conseils avisés, mais ce n’est qu’une façon déguisée de dire: «À ma façon ou sur l’autoroute, bub.» Les managers sont exceptionnellement bien entraînés à emballer la merde dans une boîte cadeau.

Les leaders, en revanche, diront quelque chose comme: «J’ai fait X chose en utilisant cette méthode. Cela a fonctionné alors, mais je suis ouvert à vous en utilisant une autre méthode, tant qu’elle atteint le même objectif ou mieux. N’hésitez pas à utiliser ou à renoncer à ce que j’ai fait dans le passé et à apporter des améliorations en cours de route.  » Les leaders donneront généralement un exemple de bonnes opérations ou de prise de décision et vous donneront ensuite la liberté d’interpréter, d’emprunter, d’improviser et d’améliorer le processus. Ils dirigent avec ouverture d’esprit et humilité, reconnaissant que leur exemple n’est qu’une voie parmi de nombreuses solutions possibles. Les dirigeants vous démontreront et vous guideront avec leur expérience et leurs cas passés, mais ils ne vous prescriront jamais la manière exacte de réussir une tâche ou un objectif. Il n’y a pas d’ego impliqué en ce qui concerne sa manière d’être la méthodologie «préférée». De plus, les dirigeants ne s’attendent pas à ce que vous imitiez le succès; ils s’attendent à ce que vous l’inventiez. Et cela en dit long sur la question de savoir si un leader vous fait confiance ou si un manager « vous fait confiance pour bien faire les choses ».

Que vous ayez eu des managers ou des leader, et pour être honnête, il y a de bons et de mauvais exemples des deux – vous devriez vous sentir béni, car vous pouvez apprendre des deux. Vous ne pouvez pas changer les gens avec qui vous travaillez, mais vous pouvez certainement changer la façon dont vous travaillez avec eux si vous prenez le temps de comprendre leurs motivations et leurs inclinations.